Mondialisering
Tot de jaren 1980 waren veel bedrijven verticaal georganiseerd en de meeste SC’s nationaal of continentaal gestructureerd. Daar kwam verandering in door de privatiseringspolitiek in ‘t Westen en het openstellen van de Chinese economie.
Reagan en Thatcher implementeerden de Boston School doctrine van Milton Friedman. Voor Friedman moest een bedrijf enkel winst maken voor de aandeelhouders en was de rol van de overheid minimaal. Volgens hem regelde de “onzichtbare hand” van de markt alles.
De overheid is niet de oplossing van onze problemen, de overheid is het probleem
Ronald Reagan, President van de VS van 1981 tot 1989
“Een kat moet muizen vangen” vond Deng Xiaoping. Hij maakte als leider tussen 1978 en 1989 van China de aantrekkelijke “fabriek voor de wereld”. Die combineerde lage lonen, veel arbeiders en een grote potentiële afzetmarkt met weinig of geen regels i.v.m. milieu en klimaat.
De EU nam dit adagio over en implementeerde een politiek van “privatisering”. Hierdoor vielen sommige verticale integraties uiteen, zoals productie en distributie van elektriciteit
- Sinds de jaren ’80 voerde de EU in golven een liberalisering door voor telecommunicatie, energie, transport… Het doel was – en is nog steeds – om een geïntegreerde interne Europese markt te creëren over alle lidstaten heen om zo algemene kosten te verlagen en bevoorradingszekerheid te verhogen;
- De EU bouwde een handelsbeleid uit door handelsovereenkomsten te sluiten met niet EU landen of organisaties van landen onder de WTO*
Veel van onze beste mogelijkheden zijn uit noodzaak gemaakt
Sam Walton, stichter Wal-Mart
Voorbeelden
Doordat producten steeds complexer werden en de productie van producten of onderdelen ervan steeds goedkoper kon in lage loonlanden ging de SC wereldwijd. De gevolgen waren – en zijn – niet min. Drie markante voorbeelden- Als toonaangevende producent van TV apparatuur zette Philips in 2000 een Joint Venture op met het Zuid-Koreaanse LG en verkocht de divisie daarna volledig;
- Apple, een wereldleider in communicatie apparatuur voor de consument, heeft wereldwijd 154.000 werknemers in dienst voor engineering en verkoop. Het besteedt productie uit aan het Chinese Foxconn dat alleen al in Shenzhen “Foxconn-City” 350.000 medewerkers inzet voor de assemblage van de voornaamste Apple apparatuur;
- De auto is bij uitstek “The machine that changed the world”** op het vlak van product en productietechnologie, het aanpassen van infrastructuur in steden en op het platteland tot het bepalen van de identiteit van de consument. De SC voor het maken van een auto werd in de laatste 30 jaar compleet wereldwijd ingericht
- Een klassieke auto heeft 30 000 onderdelen, een elektrische meer dan 6 000;
- Onderdelen komen uit meerdere landen en continenten. Vele onderdelen worden eerst tot complexe componenten samengebouwd en getest en dan JIT geleverd op de assemblage vloer;
- De speciale verpakkingen of dragers van componenten moeten terug naar de leverancier.
Als illustratie een schematisch overzicht van elementen uit de SC voor de Audi e-tron die in Vorst geassembleerd wordt***. Deze elektrische wagen telt meer dan 6.000 onderdelen van 300 leveranciers op 550 locaties uit 37 landen. 149 daarvan komen direct uit China.
| Onderdeel | Belangrijke grondstoffen | Bouw onderdeel | Bouw componenten |
|---|---|---|---|
|
Vermogen
Elektronica |
Silicium uit China
Basis in Regensburg |
Montage: Filipijnen
Testen: Singapore |
Verschillende toeleveranciers |
|
Electromotoren |
Aardmetalen: China
Kobalt: Congo |
|
Audifabriek Györ, Hongarije |
|
Microcontrollers |
Silicium uit China |
TSMC in Taiwan |
Toeleveranciers |
|
Kabelbomen |
Koper uit China en Zuid-Amerika |
Connectoren in China, VS en EU |
Boordnet: Tunesië
Hoogspanning: Roemenië |
|
Batterijen |
Lithium: China
Kobalt: Congo |
Cellen: Korea
Afwerking: Hongarije |
Montage tot batterij: Vorst |
Een inherent probleem bij het opzetten aan aanpassen van dergelijke complexe Supply Chains is doorlooptijd. Het neemt soms jaren om in te zien welke verandering economisch voordelig is, de verandering door te voeren en de potentiële winsten te realiseren.
Gunstige context
Deze wereldwijde supply chains ontstonden in een gunstige context van stabiele liberale markteconomie, internationale handelsafspraken, netwerken van gespecialiseerde bedrijven, goedkoop transport ter zee, per trein en op de weg. Daarnaast was er een enorme ontwikkeling van allerlei product- en productietechnologieën waaronder beheer informatica. Bedrijven zochten wereldwijd de goedkoopste plaatsen om te produceren en werkten met minimale tussenvoorraden.
De gedachte aan ongebreidelde groei en winst maakte veel bedrijven blind voor de risico’s van de steeds complexere SC
- In China stegen de lonen tussen 2005 en 2017 van 1,2 naar 3,6 Euro per uur (het niveau van bijv. Portugal) waardoor het “lage kosten” argument niet langer opgaat;
- China ziet dit gebeuren en verandert van een “fabriek van de wereld”-aanpak naar innovatiestrategie. China wil op meerdere technologische markten het Westen de loef afsteken. De verstandhouding tussen producent en klant koelt snel af;
- De SC is extreem afhankelijk van transport, dat wordt heel duidelijk als in maart 2021 de “Ever Given” met 19.000 containers dwars komt te liggen in het Suezkanaal en zo de doorgang van andere schepen dagenlang blokkeert. Eindproducten geraken niet tijding bij klanten en onderdelen niet bij de producenten die hun assemblage moeten stilleggen;
- Tenslotte legde R. Reagan met zijn verzoek aan de Berlijnse muur van “Mr Gorbatsjov tear down this wall” in 1987 een tijdbom onder het model dat hij zelf creëerde.
De consument ging al die tijd mee in het verhaal van onbegrensde groei van economen en politici. Men beschouwde het goedkoper worden van producten in een steeds breder gamma of het voortdurend comfortabeler worden van producten zonder veel meerprijs als verworven recht.
Wat valt er nog meer te verwachten?
Lees de hele reeks 'Supply Chain denken'
Supply Chain denken – Deel 4: Context voor een nieuwe Supply Chain
Het vraagt tijd We hebben nu wat inzicht in hoe SC’s ineen zitten, waarom ze over de laatste jaren wereldwijd gegaan zijn en hoe ze
Supply Chain denken – Deel 3: De verstoorde Supply Chain
Risico management Risico management was niet helemaal vergeten in SC planning. Er werd enkel geen rekening gehouden met al te drastische veranderingen. Met de effecten
Supply Chain denken – Deel 2: Wereldwijde Supply Chain
Mondialisering Tot de jaren 1980 waren veel bedrijven verticaal georganiseerd en de meeste SC’s nationaal of continentaal gestructureerd. Daar kwam verandering in door de privatiseringspolitiek
Supply Chain denken – Deel 1: Wat is een Supply Chain
Inleiding We leven in “interessante” tijden. Tijden van grote verstoringen en onzekerheden rond bevoorrading en prijzen. Vooral energie-grondstoffen als gas en olie en de daarvan