Inleiding
We leven in “interessante” tijden. Tijden van grote verstoringen en onzekerheden rond bevoorrading en prijzen. Vooral energie-grondstoffen als gas en olie en de daarvan afgeleide elektriciteit worden getroffen. Van daaruit trekken die verstoringen door naar allerlei andere producten.
Dagelijks worden we overstelpt met berichten die elkaar soms tegenspreken. Hoe kunnen we daar een beter inzicht in krijgen?
Eén van de modellen om na te denken over de samenhang tussen gebeurtenissen is de Supply Chain.
Hoe komen producten en services tot bij jou, de consument? En hoe wordt die stroom van producten verstoord? Wat biedt de toekomst?
Deze reeks belicht een aantal aspecten van de Supply Chain (SC) in vier delen.
- Definitie
- De wereldwijde Supply Chain
- Verstoringen voor SC’s
- De context voor SC’s van de toekomst
Definitie
De mens ontdekte al sinds zijn ontstaan dat hij betere resultaten bereikt door samen te werken dan door alles zelf doen. Dat ging al op voor het jagen: de één was beter in pijlen maken dan jagen, de andere kon dan weer het gedode wild beter scheiden en weer anderen maakten het eten beter klaar. Zo ontstond een Supply Chain om eten op tafel te krijgen. Adam Smith gaf er in zijn basiswerk “The Wealth of nations” uit 1776 een wetenschappelijk uitleg aan met zijn verhaal over gespecialiseerde taken om efficiënt naalden te maken. Algemeen gesteld: “De Supply Chain (SC) verwijst naar het netwerk van organisaties, mensen, activiteiten, informatie en middelen die betrokken zijn bij het leveren van een product of dienst aan een consument” (naar APICS / ASCM*)Voorbeelden
Deze definitie is heel breed en omvat alle activiteiten van het winnen van grondstoffen tot afleveren van producten of services bij de eindklant en het retourneren van bijv. productdragers. Onderstaande tabel geeft een schematisch overzicht van enkele typische SC’s voor verschillende producten. Deze indeling volgt het SCOR** model dat gebruikt wordt om SC’s te modelleren en hun effectiviteit te meten.| Type | Grondstoffen | Componenten | Assembleren | Distributie | Consumenten |
|---|---|---|---|---|---|
|
Elektriciteit |
Waterkracht
Wind, zon Olie, gas Uranium |
Stuwdam, getijden, turbines
Windmolens, zonnecellen Verbranding, turbines, koeling Kerncentrales, turbines, koeling |
Hoog- & Laagspanning netten |
Industrie, gebouwen, residentiële woningen… |
|
|
Voedsel |
Een lange lijst van:
Graan, maïs, rijst, aardappelen, groenten, fruit, cacao, koffie… Vee, wild, eieren … van overal ter wereld |
Gespecialiseerde toeleveranciers van bloem, soja, oliën, gelei, eigeel, chocolade…
Op basis van forecast en contracten |
Op voorraad produceren op basis van forecast en contracten
Vaak B2B aan distributeurs |
Magazijnen bij producenten en retailers
Retail shops en kleinhandel winkels Terug levering verpakkingen |
Uiteindelijk B2C levering van voedsel aan alle consumenten |
|
Massaproducten |
Een lange lijst van:
Metalen, chemische stoffen, brandstoffen… van overal ter wereld |
Gespecialiseerde bedrijven maken componenten op basis van forecast en contracten op voorraad of JIT |
Ontwerp én assembleren eindproduct op basis van forecast (bijv. elektronica) of bestelling (bijv. auto) |
Magazijnen van fabrikanten en tussenpersonen (retailers, dealers, winkels) |
B2B voor producten voor bedrijven (routers, servers)
B2C voor consumenten producten (video, gsm, PC, auto…) |
|
Investeringsproducten |
Een lange lijst van:
Metalen, chemische stoffen, brandstoffen … van overal ter wereld |
Gespecialiseerde bedrijven ontwerpen en bouwen onderdelen op basis van contracten, specificaties en draaiboeken voor testen en planning |
Assembleren van volledig toestel bij industriële klant (bijv. machine of proces) of private klant (bijv. huis) |
Gespecialiseerd transport naar de klant in onderdelen of als geheel |
Industriële klant met engineering afdeling
Private klant bijgestaan door specialisten (bijv. architect) |
(B2B: Business to business – B2C: Business to consumer – JIT: Just in time)
Bedenkingen
Langsheen elke SC zijn er een aantal andere typische fenomenen die meespelen en het dagelijks functioneren ervan beïnvloeden.
Zonder volledig te zijn volgen er hier enkele
- Het deel van de SC dat beheerst wordt door één bedrijf.
Sommige bedrijven zijn erg verticaal geïntegreerd en beheersen de SC bijna volledig, andere bedrijven zijn gespecialiseerd in één onderdeel van een SC. Cargill bijv. heeft overal ter wereld landbouwers in dienst voor grondstoffen én levert voedingsproducten aan retailers. Apple ontwerpt toestellen en verkoopt die, andere tussenactiviteiten zijn uitbesteed; - “Traders” in grondstoffenmarkten
Traders kopen grondstoffen aan op de wereldmarkt en verkopen die aan elkaar en uiteindelijk aan verwerkende bedrijven. Zij verdienen geld aan het speculeren op stijgen of dalen van de prijzen terwijl ze contracten onder beheer hebben. Dat leidt tot erg ondoorzichtige structuren van wie contracten heeft, voor welke producten en voor hoeveel… Deze traders zijn onderdeel van een producerend bedrijf, zoals Cargill, ofwel pure financiële instellingen, zoals Goldman Sachs. Op die manier wordt de prijs van grondstoffen bepaald op basis van verwachte vraag en aanbod, eerder dan op reële voorraden en concreet verbruik; - De marktmacht van grote bedrijven
In vele deelmarkten hebben één of soms twee bedrijven tot 80% van alle omzet in handen. Zo dicteren Danone, Unilever en Kraftfood wat in de voeding gebeurt en zet LG trends in televisieland. Daardoor zijn andere spelers verplicht nicheproducten te maken of in pure prijsconcurrentie te gaan met de trendsetters.
De manier waarop SC’s tot stand komen wordt sterk beïnvloedt door
- Politieke en economische context
De laatste jaren was het geopolitieke landschap redelijk stabiel. Daardoor konden bedrijven wereldwijd op zoek gaan naar de beste locatie voor toelevering en productie. Producenten van fossiele brandstoffen werden gesubsidieerd en fiscaal gunstig behandeld waardoor de prijzen laag én stabiel bleven. Lage prijzen voor andere grondstoffen, Centrale Banken die zorgden voor lage en voorspelbare inflatie en rentes door geldinjecties creëerden een klimaat voor mondialisering. Lage lonen, kinderarbeid en veiligheid op de werkvloer werden bij toeleveranciers vaak niet streng aangepakt; - Beschikbare technologie
Productietechnologie werd snel ingevoerd in lage loonlanden waardoor de kosten gedrukt werden. Informatica, in de vorm van applicaties en netwerken, werd ingezet om steeds complexere SC’s te beheersen; - Mogelijkheid tot uitbesteden
Hele onderdelen van de SC werden uitbesteed aan gespecialiseerde onderaannemers, vaak in verre landen. In dat deel van de SC drukte dat de lonen en het werd enkel opgevolgd via contracten en audits wat nogal eens ruimte liet voor fraude en corruptie.
Veel nieuwe trends van steeds complexere SC’s werden geïntroduceerd door marktleiders die zich lieten adviseren door goed betaalde consultancy bureaus. Daarna werden die trends bijna klakkeloos overgenomen door andere spelers. In de jacht naar marktbeheersing en drukken van de prijzen werd “risico management” flink verwaarloosd.
Hoe complex is een supply chain vandaag?
Lees de hele reeks 'Supply Chain denken'
Supply Chain denken – Deel 4: Context voor een nieuwe Supply Chain
Het vraagt tijd We hebben nu wat inzicht in hoe SC’s ineen zitten, waarom ze over de laatste jaren wereldwijd gegaan zijn en hoe ze
Supply Chain denken – Deel 3: De verstoorde Supply Chain
Risico management Risico management was niet helemaal vergeten in SC planning. Er werd enkel geen rekening gehouden met al te drastische veranderingen. Met de effecten
Supply Chain denken – Deel 2: Wereldwijde Supply Chain
Mondialisering Tot de jaren 1980 waren veel bedrijven verticaal georganiseerd en de meeste SC’s nationaal of continentaal gestructureerd. Daar kwam verandering in door de privatiseringspolitiek
Supply Chain denken – Deel 1: Wat is een Supply Chain
Inleiding We leven in “interessante” tijden. Tijden van grote verstoringen en onzekerheden rond bevoorrading en prijzen. Vooral energie-grondstoffen als gas en olie en de daarvan